Dynamique de groupe/d'équipe

NouLAB a recours à plusieurs modèles mentaux pour prédire et comprendre la dynamique de groupe. Parmi ceux-ci, mentionnons la séquence développementale en petit groupe de Brian Tuckman, qui souligne les phases que traversent la plupart des groupes lorsqu’ils cheminent pour apprendre à bien fonctionner ensemble. Il s’agit d’un modèle utile pour savoir où se situent les équipes dans le processus de formation et pour leur offrir les mesures de soutien dont elles ont besoin. Les phases sont les suivantes :

Formation. À cette étape, la plupart des membres de l’équipe sont positifs et polis. Certains sont nerveux, car ils n’ont pas complètement compris le travail qu’effectuera l’équipe. D’autres sont simplement enthousiastes face à la tâche qui les attend. Le responsable de l’équipe joue un rôle dominant à cette étape, puisque les rôles et responsabilités des membres de l’équipe ne sont pas clairs. Cette étape peut durer un certain temps. Les gens commencent à travailler ensemble et ils font des efforts pour apprendre à connaître leurs nouveaux collègues.

Tension. Ensuite, l’équipe passe à la phase de tension, dans laquelle les gens commencent à repousser les limites établies à l’étape de formation. C’est à cette étape que beaucoup d’équipes échouent. L’étape de tension commence souvent par un conflit entre les styles de travail naturels des membres de l’équipe. Les gens peuvent travailler de différentes façons pour toutes sortes de raisons, mais si ces divergences entre les styles de travail posent des problèmes imprévus, cela peut causer de la frustration.

La tension peut également survenir dans d’autres situations. Par exemple, les membres de l’équipe peuvent défier l’autorité, ou manœuvrer pour se placer avantageusement lorsque leurs rôles se précisent. Si vous n’avez pas clairement défini le fonctionnement de l’équipe, les gens peuvent se sentir dépassés par leur charge de travail ou ils peuvent être mal à l’aise face à l’approche utilisée. Certains peuvent remettre en question la valeur de l’objectif de l’équipe, et ils peuvent s’opposer à accomplir leurs tâches.

Les membres de l’équipe qui s’en tiennent à la tâche à accomplir peuvent vivre un stress, surtout s’ils n’obtiennent pas le soutien de processus établis ou n’établissent pas de relations solides avec leurs collègues.

Normalisation. Graduellement, l’équipe passe à la phase de normalisation. C’est à ce moment que les membres de l’équipe commencent à régler leurs différends, à reconnaître les forces de leurs collègues et à respecter l’autorité du chef. Une fois que les membres de l’équipe ont appris à se connaître, ils peuvent socialiser, ce qui leur permet de se demander de l’aide et de fournir des commentaires constructifs. Les gens deviennent davantage engagés à l’égard de l’objectif de l’équipe, et l’on commence à constater des progrès vers l’atteinte de cet objectif.

Il existe souvent un chevauchement prolongé entre les phases de tension et de normalisation, puisqu’à mesure que de nouvelles tâches se présentent, l’équipe peut revenir en arrière à des comportements de la phase de tension.

Exécution. L’équipe atteint la phase d’exécution, moment auquel le travail ardu mène à la réalisation de l’objectif de l’équipe sans frictions. Les structures et les processus que l’équipe a établis viennent appuyer cette phase. Le chef peut déléguer une grande partie du travail et se pencher sur le perfectionnement des membres de l’équipe. À cette phase, il est facile de faire partie de l’équipe, et les personnes qui joignent l’équipe ou la quittent ne perturberont pas l’exécution.

Dissolution de l’équipe. De nombreuses équipes arriveront à cette phase. Par exemple, des équipes de projet existent pour une période déterminée seulement et même les équipes permanentes peuvent être dissoutes en raison d’une restructuration organisationnelle. Les membres de l’équipe qui aiment la routine ou qui ont créé des liens de travail étroits avec leurs collègues peuvent éprouver de la difficulté à cette phase, surtout si leur avenir est maintenant incertain.

* Tiré de MindTools : https://www.mindtools.com/pages/article/newLDR_86.htm (en anglais)

Un autre modèle mental que nous employons pour aider les équipes à trouver de bons processus d’équipe et les orienter est la recherche menée par Google sur les équipes hautement performantes. Cette recherche montre qu’il est impossible d’attribuer un certain nombre ou une certaine combinaison de personnes à la composition d’une équipe hautement performante – cette équipe prend souvent différentes formes – mais, dans l’ensemble des cas, les équipes cultivaient ce que les psychologues appellent la « sécurité psychologique » pour leurs membres. Pratiquement, voici de quoi il s’agit :

● Distribution égale quant à la prise de parole

● Moyenne élevée de sensibilité sociale parmi les membres de l’équipe

Essentiellement, dans les équipes où une seule personne ou quelques personnes dominent la conversation, l’intelligence globale du groupe diminue. Dans le même ordre d’idées, dans les groupes qui ont de la difficulté à déterminer intuitivement comment les autres membres se sentent selon leur ton et leurs indices non verbaux, l’intelligence globale du groupe diminue.

La sécurité psychologique est une croyance commune des membres d’une équipe selon laquelle l’équipe est un endroit sécuritaire pour prendre des risques interpersonnels. Il s’agit également d’un sentiment de confiance que l’équipe s’abstiendra d’humilier, de rejeter ou de punir une personne qui a exprimé son opinion. De plus, la sécurité psychologique décrit un climat d’équipe caractérisé par la confiance interpersonnelle et le respect mutuel, dans lequel les membres sont à l’aise d’être eux-mêmes [Traduction] (What Google learned from its Quest to build the Perfect Team, New York Times, 28 février 2016).

La recherche ci-dessus requiert parfois un renforcement additionnel. Dans pareils cas, nous allons nous appuyer sur le travail de Tuesday Ryan-Hart sur le pouvoir et le privilège. Elle soutient qu’il faut dévoiler la dynamique du pouvoir et les tensions afin d’y travailler. Tuesday pose des questions comme :

Qui parle? Qui ne parle pas? Est-ce que l’opinion de tous les membres a le même poids? Êtes-vous au téléphone/à l’ordinateur lorsque les autres contribuent? Écoutez-vous vraiment ou attendez-vous seulement de prendre la parole? Qui prend de la place (littéralement – étalé, ou métaphoriquement – temps de parole)? Tentez-vous de convaincre votre équipe de votre façon de penser ou participez-vous à l’esprit de collaboration?

La dynamique du pouvoir/de l’équipe est vécue par tous et nous devons constamment y travailler, y compris l’équipe d’animation. Il s’agit d’une partie inhérente du travail d’équipe; impossible d’y échapper. L’important, c’est de la reconnaître, de la nommer et d’y travailler.